当地时间22日晚,英国首相鲍里斯·约翰逊在首相府向全国发表电视讲话。

在讲话中,约翰逊表示,新冠肺炎疫情是有生以来世界面临的最大的一次危机。如今疫情在英国正在再次蔓延,如果不采取有效措施,未来将会有更多死亡病例。他承认,虽然大部分人都遵守政府的防疫隔离政策,但是仍然有很多人违反规定。如果民众忽视这些规定,政府将可能采取更加严厉的措施。如果每一个人能遵守这些规定,英国将平稳度过未来的几个月,尽管充满困难。他呼吁民众依靠自律、决心和坚韧度过难关。(总台记者 陈明磊)

罗盘战略创始人、首席咨询师李广宇认为,企业不增长了,归根结底就是因为产品。可以从内外两个角度去分析,在外部,是竞争对手变了,市场需求没有了,也就是竞争对手的产品更好的满足了客户的需求,客户选择了他,所以客户是否持续选择,决定了企业能否持续生存。在内部,是战略定位错了,也就是说,没有做出来具备竞争优势的产品。柯达诞生于1892年,近一百年的时间便坐拥了美国相机市场85%的份额。1975年,史蒂文·尚赛入职柯达研发部发明了世界上第一台数码相机,决策层却认为没人喜欢把照片放到屏幕上,因此在内部遏制了数码技术的发展,最终在2012年倒下去了。所以,不管是内部还是外部,归根结底,是企业最高决策者的大决策出了问题。

CGO是企业的“特种兵”

在讨论完增长方法论之后,自然会有一个问题摆在企业管理者面前:谁该为企业的增长负责?CMO(首席市场官)?CDO(首席数据官)?CSO(首席战略官)?

几个月来,“拉锯战”不断在俞渝和李国庆之间上演,究其根本还是金钱与权力的归属问题。

王赛的观点是从CGO的职责上来推断,目前还没有合格的CGO。然而,李广宇却有着相反的看法。

马云曾在公开场合说:“很多人抱怨经济的大环境不好,生意不好做,不是经济大环境不好,是你家的经济环境不好。”虽然听上去非常鸡汤,不过确实是事实,没有可持续的核心价值,产品定位也不精确,当然做不好增长。

为此,企业管理者想尽办法、绞尽脑汁的追求增长,专家、学者、第三方咨询服务公司,更是千方百计的帮着企业实现增长。为此,有一个职位诞生了——CGO(首席增长官),专门负责企业的增长。

你的企业和所在行业还好吗?

小米就是一个非常典型的案例。在小米的起步阶段,创始团队人数不多,但是非常擅长发展客户。团队在各种论坛、贴吧,通过快速迭代MIUI系统,跟用户互动,挖掘需求,吸引和积累了第一波“粉丝”用户。随着公司的发展,在战略侧翼期,小米开始扩建团队,做传播能力。风口上的猪、性价比等等,开始成为雷布斯和小米的标签。现在,小米开始进入到战略进攻期,向巨头苹果发起“进攻”,提出了小米高端手机的布局策略,加大创新的能力,其实都在验证这套方法论。

企业的增长都是“套路”

增长是所有企业的追求,创业公司的商业计划书上,一定会有一条昂扬向上的曲线,吸引投资人眼光。上市企业的目标,不仅仅是实现增长,还要实现超过市场预期的增长,才能使股价“翻着跟头变红”。

CDO或者叫CIO(首席信息官)的工作不断被强化。现在很多企业都在做数字化转型,走在前面的互联网企业,更是动不动就“用数据说话”,数据分析在企业管理层做决策时,分量越来越重。遗憾的是,很多的CDO是技术出身,根本不懂业务。如果任用CDO或者CIO做转型,失败概率极大。

你家有没有合格的CGO?

自从4月26日,李国庆带着四名大汉进入当当办公大楼抢走“公章”开始,李国庆、俞渝夫妻二人的夺权事件就正式从幕后搬到台前,此后更是愈演愈烈。

比如像星巴克,疫情之下,星巴克宣布,将在未来一段时间内,永久关闭美洲的400多家分店,但是在中国,还会陆续开设500家分店。其实对于星巴克来说,它每年的会员预收款占总收入的四分之一,这就是他的成长底线,也就是说,在新的一年还未开始的时候,它的账面上已经有了很大一部分收入,这就是它能活下来的基石。有了这块基石,才能考虑未来的增长和在其他市场的爆发。

据悉,李国庆将于7月18日结束行政拘留,重获自由。

于是,不少公司设置了新岗位——CGO,专门负责增长。那CGO的职责如何划分呢?估计很多公司都没搞明白。王赛认为:“CGO其实就是CMO+CSO+CDO,它是三者的融合,但不是完全取代。CGO需要把CSO飘渺的规划落地,还要把CDO的能力拔高,很多CDO在写程序、做流程,但是流程并不指向业务,CGO就要把公司的前台与后台融合在一起。从级别上看,CGO的级别仅次于CEO,他必须能管理CMO、CSO、CDO、销售团队,充分的放权。”

事件发展进入熟悉的情节,当当网再次报警,李国庆在社交媒体“控制”当当。

李广宇把企业成长的阶段分为四个阶段,分别是:战略游击期、战略侧翼期、战略进攻期和战略防御期。这四个阶段就像是春夏秋冬一样,增长的侧重点和需要的能力完全不一样。

当当宣称李国庆的接管无效,并且已经被警方带走,李国庆也在微信群中承认正在配合警方接受调查。

接下来的一段时间,全球抗击疫情需要更聪明、更注重协作。在这场与新冠病毒的马拉松比赛中,没有一个国家能够独自冲过终点线。(陈俊安译)

第二个区别是时间范围发生了变化。早期的封锁是与时间赛跑,赶在医疗系统不堪重负之前,不惜一切代价阻止疫情扩散。现在,我们知道这种病毒已经在世界上传播开来,并且会持续到疫苗到来。我们面临的挑战更像是一场马拉松而不是短跑。这些新情况改变了疫情管理的方法。拯救生命仍然是首要任务,但我们可以且必须全面思考为抑制病毒而采取的行动。

他认为,不管企业是否设有CGO这个职位,专门负责做增长的人或者是整个高管团队就是这家企业的“CGO”。如果单独设置CGO,确实要求这个岗位的人,要具有专业能力、更要懂战略,简而言之,只要是能实现增加企业经济效益,就是合格的CGO。谁解决了增长问题,谁就是合格的首席增长官,名称重要,更重要的是,企业里有没有相应的人,发挥让企业增长的功能。“不是没有合格的首席增长官,是你家没有。”

根据李国庆的说法,4年前,他与俞渝在公司经营理念上产生分歧,出于维系家庭关系稳定、和谐等因素,“我主动做出退让。”双方约定,由俞渝管理公司3年,3年之后,俞渝需要把公司管理权交还李国庆。如今,4年已过,俞渝并未有归还公司管理权之意。

在确定了增长对象,也就是北极星指标之后,接下来就需要围绕北极星指标展开布局。

李国庆不在的第7天。《庆俞年》只是暂时离开,围绕李国庆、俞渝夫妻二人的纷争不会那么快落幕。

CGO最先被媒体关注到,是因为最会做营销的可口可乐公司。2017年,可口可乐公司废除了设立27年的CMO(首席市场官),设立CGO,有趣的是,仅仅两年之后,可口可乐反悔了,重新把CGO变为CMO。

王赛的观点其实是给了一套方法论,帮助企业管理者疏通增长的逻辑。这套方法论可以看作是企业长期增长的一种策略。

在战略游击期,也就是初创公司,一定要找到种子客户活下来,这就需要团队具有发展客户的能力; 在战略侧翼期,公司需要找到更多客户打造影响力,这就需要公司具备扩建团队,做传播的能力; 在战略进攻期,公司需要向行业的第一阵营发动“进攻”,这些时候,公司需要团队具备创新的能力; 当拿成为行业第一的时候,这时的公司就进入了战略防御期,需要主动把握环境变化,主动求变,不被别人拉下马,这就需要团队具有开发新市场的能力。

这提醒我们,新冠肺炎传播无声无息,随时可能再次出现。但好消息是,北京的经验表明,我们可以用一种将破坏性降至最低的方式来驯服第二波疫情。

过度使用全面封锁只会加大该流行病的经济后果。我们不应采取一刀切的措施,而应根据风险,有针对性地应对每一个新的聚集性传播。精准的方式可以让我们把资源集中在关键领域,为接下来的鏖战积蓄力量。

第一个不同是我们的了解和准备水平。最初,我们对新冠病毒知之甚少,也没有做好应对的准备。面对不确定性,全面封锁是避免潜在灾难的唯一办法。现在虽然仍有许多未知数,但我们对这种病毒如何传播和影响人们有了更好的了解。像北京这样的城市已经发展出一个结构和机制的“免疫系统”,可以在必要的时候迅速启动起来。

中国到底有没有合格的CGO?这个问题或许每个人都有不同的观点,其实答案本身或许意义不大,关键是你的企业是否设计好了业务增长的布局呢?

至于精准的方法是什么样的,北京的应对指出了两个关键要素。第一是数据。数据可以实现更精细的方法。北京在一周内检测了近230万人,并通过短信通知有风险的市民。全市300多个街道乡镇都按风险级别进行了分类。在城市的其他地方,只要采取一定的防范措施,生活和生意就可以继续进行。

而李国庆方面则张贴了告全体员工书,宣布全面接管当当。同时此举得到股东会决议和董事会决议授权,得到小股东的支持。

整体来看,无论是哪个阶段,都要关注新客户的开发和增长,核心团队和客户数量要一前一后相互加持,步调一致。

王赛认为,企业管理者在布局过程中,要注意五条线,也就是他在《增长五线》一书中提到的“五线理论”。

至于自己做出的种种行为,李国庆解释是为了自救,当当不能再错失战机。“5年前我布局的:出版、电子书、网络文学、影业IP、实体店、文化地产、时尚自有品牌百货等,这每一个领域本来都有机会增长出一个新的当当网,本该获得老当当纸书同等的利润。更让我忧愤的是,我一再督促但缺乏流量支持的知识付费业务,缺少布局,毫无起色,以及已经初具规模的平台百货乏善可陈,日渐沉沦。”此外,李国庆还透露自己获得了一众小股东的支持。

就当当网追回公章一事,于俞渝来说,当然是一件好事。7月9日,俞渝就曾回应,希望外界不要抹黑夫妻创业,不要抹黑有股东争议的公司。但伴随着二人的离婚、股权纷争的相关诉讼审理依然是一团乱麻,难以理清。

说了这么多增长的重要性,那企业应该如何布局增长呢?

第一条线是撤退线,也就是公司适时放弃的节点,把握这条线需要创始人有清晰的视线和思维; 第二条线是成长底线,是公司主营业务的竞争优势,也是活下来的基石; 第三条线是增长线,是在成长底线基础上探索出来的所有增量点的集合; 第四条线是爆发线,只有找到爆发线,企业才能实现从1-n; 第五条线是天际线,也就是企业成长的天花板。

当然,除了缺少可持续的核心价值之外,也有人认为,企业在增长方面面临的问题,是产品的问题。

尽管说这件事像是一个玩笑,但是玩笑的背后,一定是企业的增长出现了问题。

当然,有了这五条线还不够,这是增长结构的设计,还需要再优化增长的效率,这样才能确保增长战略有效实施。

6月15日,李国庆俞渝的离婚案二审开庭。俞渝举证二人的夫妻感情并未破裂,拒绝离婚。李国庆认为俞渝是为了保护自己对于当当的控制权。随后朝阳警方对于李国庆“抢公章”事件的定性也被媒体报道,“此行为不违法”。

《增长五线》作者、科特勒中国区合伙人王赛认为:每一家企业驱动增长的因子不一样,而且会受到外部环境、行业、周期等因素的影响。如果把时间线拉长,其实还是可以发现其中的端倪。

据当当网称,李国庆抢走几十枚公章财务章,当当网已经报警,这些“公章”全部作废。

其实不管是王赛的增长方法论,还是李广宇的增长战略定位,都是对于增长这个亘古不变的难题从不同角度给出的答案,而且两者都认为,增长是设计、布局出来的,不管是从关键指标一步一步设计增长策略,还是从战略定位开始,自上而下的布局增长,都不是无头无尾碰撞出来。

至此,当当不断刷新热搜词条,#采访怒摔杯子,#朋友圈撕破脸,#李国庆抢公章,#如何证明夫妻感情破裂,互联网豪门离婚大战成为《庆俞年》连续剧。

为什么会出现这种情况呢?细想一下,渠道可以成为企业可持续的核心价值吗?答案是否定的。目前来看,很多企业面临的增长问题,其核心就是没有找到可持续的价值点。

王赛认为,中国暂时没有合格的CGO。在他看来,一名合格的CGO,首先要真正理解公司的战略,必须能从战略规划变成增长地图,知道在哪一步做什么事;其次,必须要具备CMO的知识结构,必须要懂品牌、懂客户细分、懂产品定位;最后还要懂数据,根据数据动态的做出决策。

7月8日,北京市朝阳警方发布情况通报,违法行为人李某庆(男,55岁)纠集他人,采取强力开锁、限制他人人身自由等方式扰乱了该公司正常工作秩序。目前,已将李某庆等4名违法行为人依法行政拘留。此人正是李国庆。

比如B2C企业,在改革开放后的近30年时间里,B2C企业的核心就是渠道,只要渠道足够,增长完全能把控,但是,随着互联网和移动互联网的发展,这个核心被电商打破,对应的增长,也就陷入了瓶颈。

随后,李国庆在其微博发布落款为7月7日的微博,依然坚持自己的行为于理有据,于法有依。“无论面临何种处罚,坦然承当。”

CMO这个职务也在被弱化。以前的首席市场官是跟媒体打交道,跟公司的渠道打交道,但是很难上升到战略上,毕竟CMO很难做战略的事情。

据天眼查显示,北京当当科文电子商务有限公司的股权中,俞渝持股64.2%,李国庆持股27.5%,此91.7%的股份为夫妻二人共有财产。据当当网副总裁阚敏证实,目前当当网的股份结构为,俞渝持有52.23%,李国庆持有22.38%。二人的孩子持有18.65%,由父母二人代持。对于李国庆召集“一两个离职的员工召开的所谓临时股东会”,当当网认为是“越权的”、“违法的”、“无效的”。

企业在增长方面出现了什么问题呢?这一点很难一言以蔽之。

要回答这个问题,必须要确定增长的对象。也就是说,到底是什么增长?是业务增长?还是利润增长?或者是用户增长?企业关注的北极星指标是什么?……这里没有标准答案,关键看企业管理者对业务发展逻辑的梳理。比如:早期的天猫、淘宝正把商户数量作为增长指标, Netflix把付费用户数量作为增长指标等等。

迅捷的社会响应机制是精准反应的第二个要素。政府、私营部门和非营利组织合作收集、发布数据并采取行动。基层团队对个别的社区、建筑物和组织采取了相关措施。国际劳工组织的研究证实,通过有效的检测和跟踪系统,工时损失可减少50%。

当然,在企业不同的发展阶段,关注的侧重点也可以略有调整。

显然,李国庆认定自己的行为占据真理,受到法律保护。7月7日,李国庆再次带人闯入当当,这次他带着二十多人,用电钻撬开了保险柜,拿走了资料。

从职责和职务名称上看,这几个职务好像都跟增长有关系,应该为企业的增长负责,可面对是现实的时候,仍旧会让企业感觉力不从心。在现在的企业中,有两个职务弱化了,有一个职务强化了。

CSO这个职务正在被弱化。首席战略官的职责,原本是为企业制定5-10年愿景规划,推动产业变革的职务,但今天看来,基本变成了笑话。外部环境不断震荡,黑天鹅事件满天飞,别说是5-10年,有些企业连2-3年都不一定能看清。岗位很重要,但做不成事。